2007年10月15日至11月10日我有幸被广州市妇女儿童医疗中心选派参加了全球儿童安全网络组织（Safe Kids Worldwide）在美国华盛顿举办的年会，会后到美国国立儿童医疗中心外科部参观学习，现对在美学习期间的工作进行总结汇报。
      全球儿童安全网络年会共分为两大部分，前半段是仅限成员国参加的预备会，后半段是对全球有志加盟的国家开放的研讨会。预备会期间，各国代表逐个上台发言，对既往一年的工作做出总结，同时对来年的工作提出计划。各国在竞相展示已有成绩的同时也把摸索出的经验和教训拿出来与大家一同分享，这对一些新加盟的成员国很有借鉴意义。在展望未来时他们也摆出面临的困难和所需的支持，不同的是他们不是一味地向上级组织索求帮助，还会积极地从其他成员国中挖掘资源。后半段的研讨会是以不同的讨论主题分区进行，与会者可根据自身的兴趣点选择相关的主题进行深入了解。
      全球儿童安全网络组织成立于1988年，发起人是美国国立儿童医疗中心原急诊科主任Dr. Martin R. Eichelberger。在同Dr. Martin的交谈中他回答了我发起该组织的初衷。二十多年前在急诊科当医生时他每天都会接诊遭受不同意外伤害的儿童，国家和家庭为此付出大量的精力和金钱，为什么不能防患于未然，把预防摆在治疗的前面？于是一个以宣导“预防儿童意外伤害（Child Injury Prevention）”的组织就这样悄然诞生，由当初急诊科的几名医生开始发展到现在有规模有网络的全球性组织。
      该组织总部设在美国华盛顿，共有32人，隶属美国国立儿童医疗中心，但经营上完全独立。至今为止已有16个成员国，中国也在其列。组织结构上设有董事会，执行层面分为外联部、项目部、网络部和行政部。外联部统筹公共关系和战略发展，项目部负责项目研究和推广，网络部侧重发展成员国和搭建网络，行政部提供行政管理的后台支持。
      值得一提的是他们的网络运作模式。虽然总部仅有32人，但他们在发展成员国的同时很投入地去协助开发该国的加盟组织（coalition）和社区团体（chapter），仅在美国本土就有600多个这种形式的合作伙伴。就是通过“合作伙伴”这种网络运作模式，他们改变着人们的思维想法和行为习惯，甚至是法律和环境，以实现降低儿童意外伤害的终极目标，并致力把这种使命推广至全球的每个角落，。这些合作伙伴无论在行政管理还是财务核算上与总部无任何牵连，总部负责提供技术支持和项目合作，合作伙伴可以在政策允许范围下使用组织的徽标和口号。
      全球儿童安全项目主要有五类：驾车安全（Buckle Up）、行车安全（Ready to Roll）、行走安全（Walk this Way）、儿童安全周（Safe Kids Week）、风险隐患（Risk Area Campaign）。每年5月的第一周定为儿童安全周，每期的主题也不相同，2007年的主题为“暑假安全教育（Summer Safety）”。在设定活动主题前他们都会进行市场调研，甚至邀请专业的咨询公司一同参与，为主题活动提供了有力翔实的原始素材。各成员国可根据自身的国情和财力选择项目，目前中国参与的项目有行走安全、行车安全和风险隐患。
      他们的统计资料显示，自全球儿童安全网络组织推广活动以来，美国儿童因意外伤害造成的死亡率下降了45％，挽救了38000名儿童的生命。他们更远的目标是在2015年将全球儿童意外伤害率降低25％。
      据了解，1999年强生公司将“预防儿童意外伤害”这一在美国获得成功的公益活动引入中国，中国由此成为全球儿童安全网络的成员国之一，其使命是预防中国14岁以下儿童的意外伤害和死亡，旨在为孩子们的健康成长创造一个更安全的世界，使每一个家庭充满幸福。通过与国内健康安全专家、教育工作者、企业家、基金会成员、政府机构工作者以及志愿者们一起，全球儿童安全网络（中国）开展了各类安全教育活动，覆盖面已涉及全国23个城市的108万儿童和家长，超过1000名医务工作者参与到对家长和儿童的教育工作中。
      会议结束后我便来到美国国立儿童医疗中心外科部实习。通过两周多的所见所闻，我对外科部的营运状况有了大致了解，更大的收获是通过外科部辐射到其他相关部门，对医院的整体运作有了初步了解。现从以下几个方面进行阐述：

一、 医院文化
    美国国立儿童医疗中心位于美国首府华盛顿，建院已有130多年，是美国儿科界的领袖，连续多年被评为美国最佳儿童医院，2007年全国医院排名第11位。他们一直致力于“以满足儿童和青少年及其家庭需求为中心，为本地、全国乃至全球的患儿提供卓越的医疗保健服务”，这一使命口号在医院的各个角落都有挂示，它已不再是浅显的文字告白，而是深入人心地影响着每一位职工的行为举止。无论是医护人员还是工勤人员，对待每一位患者及其家长乃至探视的客人一律是笑脸相迎，主动热情。满墙的挂画，满屋的彩色，一路的笑脸，真是让人身心愉快。刚进医院时，看见小朋友们在大厅里戏耍，小丑在休息室里表演，还以为到了儿童乐园呢！不知不觉中被这种氛围感染了，我每天也是带着笑容开开心心上下班，学会主动和他们打招呼。当然，我们也应看到这种外在文化背后庞大的后台支撑，比如：强大的研发队伍、领先的临床水平、便捷的预约系统、高效的管理体制等等。此外，我还发现一件很有趣的事，每间办公室的门口都会挂有一个铭牌，上面写着姓名和工作时间却没有职务，所以在该院他们是以工龄为荣，而不是炫耀职务的高低，这也是医院提倡忠诚度的文化表现。

二、人力资源管理
      该院根据工作性质的不同配备不同种类的员工，主要有全职工、兼职工和临时工三种。全职工每周工作40小时，兼职工的工作时间由合同约定，临时工主要用在高峰期，相同的是他们都是每两周结算一次工资。截至到2007年6月30日，全院共有员工4754人，其中全职工65.1％，兼职工33.4％，临时工1.5％，折合成全职人员数为3133人。如此庞大的队伍使得人力资源的管理分工很细，例如人员招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系、员工福利等每项业务都有专门的经理负责。所有的工作都是在内部互联网中进行，大大提高了人力资源的管理效率。
      由于每个临床科室都是独立的利润中心，有自己的财务预算，所以他们每招一名员工都必须先通过财务部审核再提交到人力资源部的招聘处，如果所招员工的薪酬支出超出本科室的年度预算则会被财务部直接退回。薪酬管理和绩效考核是纯企业的运作模式，整个薪酬体系被划分为不同级别（如A1，A2，B1，B2等），同一级别可以对应不同工种，每个工种都有自己的代码和职务说明，员工的薪酬级别、薪资结构、考核方式都会在合同中写明。管理人员分为初级（Supervisor和Manager）、中级（Director）和高级（President），每个层级各有一套不同的年终奖励制度，但核心却是一样，那就是组织考核与个人考核相结合，把医院利益和个人利益捆绑。

三、财务管理
      财务管理集中在财务部，财务部在整个医院的运营中充当着关键角色，它不只是被动地在每月每季和每年出具财务报表，而是直接主动参与到临床科室的管理中。每个临床科室被划分成独立的成本核算单元（Cost Unit），财务部每天会把各个科室的收入、成本、利润、工作量汇总后制成各种图表挂在医院内部网上，各科室的主管们次日上班即可看到科室实时的经营状况。如果科室经营状况不佳，影响到财务预算，财务部则会毫不犹豫地进行干预，所以临床的医护人员个个都很有成本意识。
      与财务有关的另一个大部门是筹款部（Foundation）。按照充当的角色不同，整个部门划分成两块：一个叫发展部（Development），负责筹集款项。另一个叫运营与关系部（Operations and Donor Relations），负责款项的管理和维系与捐赠人关系。说到这里不得不佩服他们的聪明，他们把这些筹来的款项或物品统统称为捐赠人的礼物（Gift），让人听得很舒服。款项的性质没有太多限制，大部分来自个人捐赠，其次是组织、公司和政府。这一部分资金是整个医院除了运营利润以外的主要收入来源，所以医院很重视，除了在每个大科部设有专人筹款外，另有专人负责挖掘潜在客户（即捐赠人）并做市场调研分析。给我感触较深的是他们把每一笔款项当成一个项目来管理，定期向捐赠人汇报资金或物品的使用状况，给捐赠人一种重视且善待款项的姿态，这为他们后续的筹款打下良好的铺垫。

四、流程管理
      整个大外科包括普外、胃肠、泌尿、骨科、矫形、眼科、耳鼻喉科和麻醉科八大专业，这里我们可以透过外科的手术安排来看医院对流程的管理。
（一）手术预约
      患者在私人诊所、社区医院或本院门诊看完医生后，如有必要再向医院预约手术。预约有三种方式：网上预约，电话预约和上门预约，家人可根据自身的实际情况灵活选择预约方式，并确定手术时间和手术医生。有了预约系统，医院的工作显得有条不紊，就诊的环境也是安静舒适。
（二）术前准备
      手术预约成功后，临手术前三天和前一天分别有护士打电话提醒手术日并告之术前注意事项等细节。术前服务中心（Perioperative Services）为每个科室的手术医生配有Coordinator专门负责安排手术，这使得医生有更多的精力投入临床工作。手术医生通过内部网可以轻松方便地阅片，读检验结果和检查报告。审核完的手术日程表会自动传到手术室，手术室根据日程表上的材料需求准备好手术器械和用品。病人来到医院先报到后候诊，候诊室里配有电视、玩具、饮料，每周还有一次小丑的巡回表演，所以患儿们都非常开心地等待手术，全然没有哭闹喧哗的场面。
（三）手术室管理
      该院共有11间手术室，另有2间在改造中，平均月手术量1000台。为了提高手术室利用率，他们把每天开放的手术时间划成几段（block time）后分配给各个专业，每个专业在自己的block time期间进行手术。每隔三个月，他们会统计专业的block time利用率，如果该专业利用率在60％～70％，则需让出block time给其他专业，70％～80％的话就维持现状，超出80％则会酌情增加block time，70％被设为警告点。这套办法是他们聘请专业的医院管理咨询公司后形成的，实施效果很好，手术室的利用率迅速得到提升，手术迟到现象也大大改善。
（四）术后监护
      所有手术后的患儿都必须进入复苏室，待苏醒后根据病情需要由主管医生决定是否留观，或回病房，或当天回家。复苏室共有24张床位，所有的床位都采用“看板管理”，手术室的护送护士一进复苏室就可以看到白板，明白术后的患儿应推进哪间房间，复苏室的巡回护士也是利用白板掌握床位的使用情况。他们急救车的管理很有意思，所有急救药品都是按年龄段打包分好备用，毒麻药品则需凭个人帐号、密码和指纹方可取用。
（五）病房管理
      有些复苏后的患儿会到病房继续治疗，整个外科只有一个病区，接收各个专业的住院病人。病区管理由护长全权负责，医生只是查房和下医嘱。由于院内禁止使用手机，所以医院给所有医护人员都配有内部邮箱和BB机，方便沟通与联络。病区的病房都是单人间，共设有15张病床，配置都很好，有单独的洗手间和厨房，还有家长的陪人沙发，小朋友可以打电话、看电视。适逢新病区即将开张，有幸参观了新病区的布置，外科病区新增了16张床位，那里更加注重患儿的活动空间，强调病人的隐私保护。
      总之，通过参加全球儿童安全网络组织的年会，我对他们的组织结构和运作模式有了一定认识，为以后我院与该组织的项目合作做好铺垫。两周多的医院见习，也让我感受到美国医院的管理文化和先进理念。最后，真心感谢中心领导为我提供了这个难逢的深造平台，使我有机会接触到国外医院的运作体制，吸收先进的管理经验，我将在以后的工作中尽力施展所学所得，为我院的长远发展贡献力量。

                                                    
                                               外科部 胡芳